管理信息系统规划与分析的主要内容是什么

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管理信息系统规划与分析的主要内容是什么
本章的主要内容为:系统规划概述,信息系统的战略作用,信息系统规划的模型与方法,业务流程重组.
第一节 系统规划概述
系统规划概述主要内容包括:
系统规划的内涵
信息系统规划的工作内容
系统规划的特点
系统规划的组织
企业信息化建设的风险
企业信息化建设中的风险主要表现在以下几个方面:
没有对自己的企业为什么要采用信息技术,如何有效地应用信息技术进行必要的考虑
信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程
关心某个单一的核心应用,没有考虑到不同应用系统之间的关系
新的"IT黑洞",出现新的"数据处理危机"问题
一,系统规划的内涵
1,信息系统规划的定义
规划通常指关于一个组织的发展方向,环境条件,长期目标,重大政策与策略等方面的长远计划.
信息系统规划是将组织目标,支持组织目标所必需的信息,提供这些必需信息的信息系统,以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案,是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划.
(解决四个问题)
2,信息系统规划的意义
系统规划是系统开发的前提条件
系统规划是系统开发的纲领
系统规划是系统开发成功的保证
系统规划是系统验收评价的标准
二,信息系统规划的工作内容
图4.1 信息系统规划的三阶段模型及可用方法
战略计划
制定总体
结构方案
资源分配
规划活动
的三个阶段
可用的方法
战略规划委员会
依组织环境制定IS战略
战略信息系统规划方法
战略的选择模式
企业系统规划(BSP)
战略信息规划(SIP)
关键成功因素(CSF)
战略集转化法(SST)
比较成本/利益
应用系统组合
内部计价
PERT计划法
甘特进度图
1,制定信息系统的发展战略
信息系统发展战略的规划包括三项重要内容:
1)信息系统的目标与约束
2)当前的能力状况
3)对影响计划的信息技术发展的预测
2,制定信息系统的总体方案
在调查分析企业信息需求的基础上,提出信息系统的总体结构方案,根据发展战略和总体结构方案,确定系统和应用项目开发次序及时间安排.
3,制定信息系统建设的资源分配计划
组织内各部分信息系统建设的需求与条件是不平衡的,应该针对这些应用项目的顺序对有限的开发资源给予合理分配,这就是项目计划与资源分配阶段的主要任务.
三,系统规划的特点
全局性
高层次
指导性
管理与技术结合
环境适应性
四,系统规划的组织
规划领导小组
人员培训
规定进度
第二节 信息系统的战略作用
主要内容有:
分析基础
信息系统的战略地位和作用
企业战略与信息系统战略
信息系统的战略作用
要从使用信息系统中获得最大的收益并为组织带来竞争优势必须具备两个条件:
一是对要解决的商业问题或者想在其中产生竞争优势的商业形势有透彻的认识
二是对可获得的信息技术以及该怎样应用技术有较深的了解
一,分析基础
波特教授提出的3个框架包括:
五种竞争力模型
三种基本战略
价值链模型
1,五种竞争力模型
五种竞争力模型是为判断一个行业的相对吸引力而构建的,表明企业在行业层上面临多个方面的威胁.
2,三种基本战略
成本领先战略
产品差别化战略
市场集中化战略
3,价值链模型
使用价值链模型
3,价值链模型(续)
使用价值链模型
扩展的供应链模型
供应商价值链
公司 价值链
分销商价值链
买方 价值链
卖方 价值链
二,信息系统的战略地位和作用
1,信息系统战略作用产生的层次:
经营范围的重组
经营网络的重组
业务流程的重组
内部集成应用
局部应用层
小
小
大
大
变革阶段
进化阶段
企业过程变化的程度
1,信息系统战略作用产生的层次
第一个层次:局部应用层
第二个层次:内部集成应用
第三个层次:业务流程的重组
第四个层次:经营网络的重组
第五个层次:经营范围的重组
2,不同层次的信息系统战略
1) 业务层信息系统战略
(1)业务层战略
业务层战略需要解决的问题是:"在特定的产品/服务市场上,企业如何有效地与竞争对手进行竞争 "
1) 业务层信息系统战略
① 信息系统与产品/服务差异战略
企业可使用信息系统来产生区别于竞争对手的新产品或服务,这类信息系统的应用可使企业不再需要响应竞争对手基于价格上的竞争.
应用IT实现产品差异化
例子:产品差别化的系统
77年, 花旗银行开发了自动提款机
78年,Merrill Lynch的现金管理账户
Dell的直销与个性化服务
利维公司的个人裤型服务系统
安德森制窗公司的"智慧门窗"
目标:提供难以复制的产品和服务, 或提高入市成本
1) 业务层信息系统战略
② 信息系统与目标集聚战略
企业信息化在对目标集聚战略的支持上,其典型的方式是通过利用信息技术帮助企业识别出产品/服务的目标市场,然后再从信息系统的应用中得到回报而实现的
最常用的信息技术就是数据挖掘软件工具
市场定位:数据挖掘技术的应用
1) 业务层信息系统战略
③ 信息系统与成本领先战略
信息系统在企业内部的应用,可使企业在工程,设计,制造等方面提高生产率,同时降低成本.信息系统对成本产生最大影响的应用是利用信息系统技术进行交易过程的有效管理.
例子:降低成本的系统
沃尔马特公司的连续补充系统
Avis轿车租赁公司的Wizard系统
美洲航空公司的收益管理系统(SABRE的一个子系统)
信息技术应用与业务层战略
企业
供应链管理:
零库存
不间断补充
JIT运送
内部战略:
产品差异(IT产品)
目标集聚(数据挖掘)
低成本生产者
有效客户响应:
POS系统
数据挖掘
供应商
客户
图4.6 信息技术应用与业务层战略
(2)业务层上信息技术战略应用的分析
—— 价值链模型
价值链的主要活动
2) 企业层信息系统战略
一个企业往往是由一系列相关联的战略业务单元组成,企业层上管理人员主要关心的问题是"如何协调各个战略业务单元,从而使整个企业的利润最大化 " 要解决这个问题,可采用的战略有协同战略和核心能力战略.
3) 行业层信息系统战略
在行业层上,企业所需要解决的关键问题是:"企业什么时候,以什么方式与行业内企业或相关行业的企业进行竞争或进行合作 "
3) 行业层信息系统战略
客户:增加新的销售渠道,减少中间销售环节,锁定消费者,消费者数据库
供应商:选择的机会,使用信息技术锁定供应商(对供应商系统,降低供应商成本的EDI)
替代品:新的机会
新加入者:成本降低/增加
传统竞争者:成本,质量,差异化,市场细分
例子:与顾客和供应商紧密联系
Wal-Mart--库存补充系统
联邦快递公司
Baxter医疗保健有限公司
目标: "套牢"顾客或供应商
例子:战略联盟和信息伙伴关系
美洲航空公司和银行
Sears和六个邮购公司
目标:两个或多个组织在互利的基础上共享信息和服务
三, 企业战略与信息系统战略
图4.8 企业战略与信息系统战略的关系
企业战略
IS战略
IT战略
企业:
使命,愿景和目标,市场战略,
信息和IT的应用
信息系统(IS):
应用系统及其依赖关系
信息技术(IT):
技术平台
1
2
4
3
第三节 信息系统规划的模型与方法
信息系统规划常用的模型和方法有诺兰的阶段模型,关键成功因素法(CSF),战略目标集转化法(SST)以及业务系统规划法(BSP).模型刻画了信息系统规划过程中的指导模式,而方法描述了具体实施规划时的步骤.
一,诺兰的阶段模型
诺兰阶段模型认为,企业及地区信息系统的发展具有一定的规律性,要经过从低级到高级的阶段性发展过程,各个阶段是循序渐进的.
转折点
增长阶段
起步
数据处理支出
图4.11 诺兰模型曲线
扩展
控制
集成
数据管理
成熟
管理焦点
信息技术管理
数据资源管理
1,计算机应用发展的6个阶段
起步:购置第一台计算机并初步开发管理应用程序
扩展:信息系统从少数部门扩散到多数部门
控制:无序发展,引起领导重视,对整个企业的信息系统建设统筹规划
集成:建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统
数据管理:数据的集中利用,为管理提供决策依据
成熟:能满足各管理层次的要求,从而真正实现信息资源的管理
2,信息系统发展过程中的增长要素
计算机硬件软件资源:无外存→到分布式
应用方式:批处理→实时联机
计划控制:短期的,随机的→长期的,战略的
MIS在组织中的地位:附属于其他部门→独立
领导模式:MIS部门参与→共同决定战略规划
用户意识:作业管理级→上层管理级
3,诺兰阶段模型的应用
诊断信息系统当前所处的阶段:选择信息系统开发的时机
对系统的规划作出安排:控制系统发展的方向,并且对处于不同阶段上的各个子系统制定不同的发展策略
二,关键成功因素法(CSF)
80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划
1,关键成功因素法的基本概念
关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素,它们也是企业最需要得到的决策信息,是值得管理者重点关注的活动因素
关键成功因素决定了组织所需的关键信息集合
2,关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价标准
3,关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
教学质量
课程水平
教学环境
科研力量
科研成果
3,关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
改善教学环境
提高课程水平
提高教学质量
增强科研力量
更多科研成果
.
.
.
.
.
.
组织目标
目标识别
关键成功因素
性能指标
4,关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
三,战略目标集转化法(SST)
利用组织现有的战略集
组织的发展方向
组织的目标
组织战略
战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
三,战略目标集转化法(SST)
使命
目标
战略
其他战略性组织属性
系统目标
系统环境约束
系统战略计划
MIS战略制定
组织的战略集
MIS的战略集
图4.14 管理信息系统战略制定过程
1,战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
根据组织目标确定信息系统目标
对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束
根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
2,战略目标集转化法举例
2,战略目标集转化法举例
利益群体
组织战略集
信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者
组织目标
组织属性
组织战略
MIS目标
战略
约束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
管理水平高 (M)
改进现金流(G,S,Cr)
O1
简化信贷环节(O1-O3)
改进结账速度(S2)
实时应答(MO7,C3)
作好模型(A1)
增新产品
(O1,O6)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1
A1
A3
A2
A4
A5
MO1
D1
C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
3,战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
四,企业系统计划法 BSP
70年代初由IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标,识别企业过程,识别数据类,然后再自下而上设计和实施系统,以支持企业目标
根据过程/数据需求进行信息系统规划
企业系统计划法过程
1,企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
定义信息系统总体结构,即划分功能子系统和相应的数据类,是通过U/C矩阵的建立和分析来实现的.
U/C矩阵:功能/数据矩阵
U—使用(Use),C—产生(Create)
U/C 矩阵
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
U/C矩阵的作用 :
通过对U/C矩阵的正确性检验,发现调研工作的疏漏和错误.
通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性.
通过对U/C矩阵的求解过程,得到子系统的划分.
通过子系统之间的联系("U"),可以确定子系统之间的共享数据.
2,BSP方法的分析工具——U/C矩阵
工作步骤:
U/C矩阵的建立
U/C矩阵的正确性检验(完备性检验,一致性检验,无冗余性检验)
求解U/C矩阵
系统功能划分和确定数据的分布
通过对U/C矩阵的求解过程,最终得到子系统的划分
1) U/C 矩阵的建立
2) 正确性检验
(1)完备性(completeness)检验:指对具体的数据 项必须有一个产生者(C)和至少一个使用者(U),功
能则必须有产生或使用(U或C)发生.
(2)一致性(uniformity)检验:指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者(C).
(3)无冗余性(non-verbosity)检验:指 U/C矩阵中不允许有空行和空列.
3)U/C矩阵的求解
(1)U/C 矩阵的求解过程就是对系统结构划分的优化过程.
(2)U/C 矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成.具体操作方法是:调整表中的行变量或列变量,使得"C"元素尽量地朝对角线靠近,然后再以"C"元素为标准,划分子系统.
表 上 移 动 作 业 过 程
4) 系统功能划分与数据分布
(1)系统逻辑功能的划分: 在求解后的U/C 矩阵中划出一个个的方块, 每一个小方块即为一个子系统.
划分时应注意:
–沿对角线一个接一个地画,既不能重叠,又不能 漏掉任何一个数据和功能;
–小方块的划分是任意的,但必须将所有的 "C" 元素都包含在小方块内.
子 系 统 划 分
4) 系统功能划分与数据资源分布
(2)确定子系统之间的联系:所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类:一类在小方块以内;一类在小方块以外.
在小方块以内所产生和使用的数据,则今后主要放在本系统中处理;而在小方块以外的 "U" ,则表示了各子系统之间的数据联系,这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据.
数 据 联 系
3,企业系统计划法的特点
容易理解,分析全面
强大的数据规划功能
实施成本高
数据分析难度大
第四节 业务流程重组
信息系统的规划不仅要关注计算机应用系统,组织的信息平台等技术性项目,更要关注这些项目对企业组织的影响,以及潜在的信息技术应用所需要的组织和管理基础.
一,信息技术与组织变革
组织变革的程度与信息技术应用的不同深度有关.组织变革有四种方式:自动化,合理化,企业流程重组和立足点转移,这几种方式的风险性和回报各不相同.
自动化
合理化
流程重组
立足点转移
回 报
低
低
高
高
风 险
图4.17 组织变革的方式
一,信息技术与组织变革
自动化(Automation)
过程合理化(Rationalization of Procedures)
业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)
立足点转移(Paradigm Shift)
信息技术的能力以及对流程的影响
二,业务流程重组的概念
业务流程重组就是对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求企业关键的性能指标获得巨大的提高,如成本,质量,服务和速度.该定义包含了三个关键信息:根本的,彻底的和巨大的.
二,业务流程重组的概念
根本性的思考
"根本的"意思是指不是枝节的,不是表面的,而是本质的,是对现存系统进行彻底的怀疑
彻底的重新设计
从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程,创造出新的工作方法,而不仅仅是做表面的改变或修补
巨大的业绩
进行企业流程重组的目标不是为了获得小的改善,而是取得业绩的巨大进步
信息技术对传统流程的改变
三,BPR与信息系统建设的关系
业务流程重组是一种管理思想,一种经营变革的理念,信息技术是一种技术
企业在实现信息化的过程中,一般是先实施BPR,再利用信息技术促进BPR的实现.两项工作也可以同时进行,相互融合
四,业务流程重组的步骤
启动
选择需重新设计的流程
分析并衡量现有流程的绩效
确定应用信息技术的机会
建立一个新的原型